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En el 1969, la nave Apolo XI gracias al desarrollo de la tecnología informática, específicamente al avance logrado por IBM en las calculadores electrónicos, fue posible que el hombre pisara el satélite natural que acompaña a Gea y que llamamos La Luna. Esto fue posible gracias a que el Sr. Thomas Watson, apostó todo a computador denominado System 360 modelo 50. Un equipo similar empaquetado en un maletín y que consumía 144 vatios de electricidad, calculaba 500 rutas a la luna, cada una de las cuales consistía en 135 ecuaciones y 6100 instrucciones; garantizando con 22 comandos de dirección por segundo que los astronautas siguieran la ruta más eficiente. En total 10.000 millones de instrucciones calculadas hicieron posible que Neil Armstrong, Michael Collins y Buzz Aldrin fuesen a la Luna y regresaran a la Tierra.
Hoy en 2012, todavía es posible colmarse de espanto y deseo por arremeter contra el mediocre uso que hace de la tecnología la burocracia del estado. Hoy el ordenador más sencillo que está en casa de la mayoría de los humanos de clase media, de este trocito de planeta llamado Ecuador, es muchas veces más capaz que el maletín system 360 modelo 50 que fue y retornó de la luna. Ni hablar del mal huso dado a los ordenadores tipo Main Frame, que poseen las instituciones del estado, que en su gran mayoría continúan haciendo un uso mediocre de las entrañas de estos seres de silicio; ellos, los burócratass nunca quisieron aprender a usarlos como dicen los manuales..y en actualizarse tecnológicamente jamás piensan; siguen programando como hace 30 años…y no sueñan con ir a la luna.

Queda para otro artículo el análisis del uso de la tecnología de la información y comunicación, a continuación veremos el método que emplea IBM en sus investigaciones, y claro todo es mediante el uso de la capacidad cognoscitiva de humanos sobresalientes.

SMUBA ( seeing, mapping, understanding, believing, and acting)

Observar(seeing): Cada fenómeno es un conjunto de datos dispuesto a ser capturado…

Durante el invierno de 2010, un equipo de físicos del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) de los Estados Unidos ubicado en Boulder, Colorado, dio a conocer el reloj más preciso del mundo. Este reloj, basado en un único átomo de aluminio, «se mueve» un billón de veces en un abrir y cerrar de ojos y promete atrasar, o adelantar, tan solo un segundo cada 3,7 mil millones de años. Esto lo convierte en dos veces más preciso que el reloj que obtuvo el último récord mundial y muchísimo mejor que los relojes más avanzados de 2004.

¿Para qué necesitaríamos un dispositivo como este? Oficialmente sirve para toda actividad que dependa de extrema precisión, tal como la navegación espacial, las redes de telecomunicaciones sincronizadas y quizá, algún día, para conducir sin usar las manos. Pero la respuesta más sincera sería: para estar seguros. Sabemos que todo avance científico comienza con el discernimiento. Según palabras generalmente atribuidas al físico y matemático del siglo XIX William Thomson (también conocido como Lord Kelvin), «Si no se puede medir, no se puede mejorar». Así, mientras más precisa sea una medición, mejor.

Representar(mapping): … y organizar en un mapa significativo…
Meriwether Lewis y William Clark tenían su propio conjunto de herramientas de observación cuando el presidente de los EE. UU. Thomas Jefferson les encomendó una de las misiones cartográficas más famosas de la historia, desde el Río Mississippi hasta la región actual de Astoria, Oregón. Corría el año 1804 y, según la Fundación Lewis & Clark Fort Mandan, los hombres llevaban consigo una cámara oscura para registrar las imágenes de los paisajes, un cronómetro para medir el tiempo, un octante para orientarse por medio de los astros, linternas de vela, sextantes, cadenas de agrimensor, grafómetros y brújulas. Hoy, no pensamos en Lewis y Clark y en su Cuerpo de Descubrimiento como recolectores de datos. Eran exploradores que realizaban una expedición para trazar una ruta comercial hacia la costa oeste del país.

Esa es una distinción importante. La relación existente entre los datos y su representación en un mapa es simbiótica. Sin datos, no hay mapas. Sin mapas, los datos no son muy útiles. Al organizar y representar información, los mapas revelan contextos, proximidades, movimientos, nuestra ubicación, lo que sabemos y lo que nos falta aprender. Alientan al estudio y a la exploración, guían el desarrollo y el descubrimiento e incitan a la acción.

Comprender(understanding): … que se vuelve fundamental a la hora de describir y anticipar comportamientos complejos…
Los datos reflejan comportamientos. Los mapas brindan contexto. Observar y representar datos en un mapa ilustra fehacientemente lo que ocurre, dónde, cuándo e incluso cómo. «Convertir la información en comprensión», en palabras de Venter, es el proceso de entender por qué. Consiste en seguir la secuencia de causa y efecto. Esta búsqueda puede llevar tranquilamente toda una vida. Es allí donde residen campos enteros de la ciencia. Y se trata de una tarea increíblemente exigente. Sin ella, resulta imposible lograr un progreso sostenible y replicable.

Por supuesto, hay atajos evidentes gracias al modelo SMUBA. A partir de un vistazo rápido por encima de nuestro hombro, podemos cambiar carriles en una autopista. Incluso cuando se abordan sistemas complejos, un único dato puede incitar a la acción. Si una cañería principal de agua se rompe, inunda las calles y amenaza a toda una manzana; el primer paso para una mejora sistémica consiste en arreglar la tubería. En otras ocasiones, la información sobre el contexto sugiere el curso de acción. El diagrama de los brotes de cólera trazado por Snow reveló una solución obvia: cerrar la bomba. Sin embargo, las mejoras sustentables requieren de un conocimiento más profundo sobre cómo funciona un sistema.

Creer(believing): …inspirar la confianza de que el porgreso es posible…
El camino hacia el progreso raramente es lineal. Puede resultar útil visualizar el modelo SMUBA como una serie de marchas en una bicicleta de cinco velocidades. Nuestra capacidad de ver es la primera marcha que provoca el movimiento. Su utilidad nunca desaparece, pero a medida que el paisaje cambia, se precisan otras marchas. Y, por supuesto, colocar una única marcha y permanecer en ella nunca es suficiente. Recabar un solo conjunto de datos no basta para crear un mapa confiable. Consideremos el mapa que en 1804 elaboraron Lewis y Clark, encomendados por Jefferson: resultó tan impresionante como incompleto. La labor de finalizar el mapa de los EE. UU. llevó décadas de otras misiones que recopilaron más datos. Lo mismo ocurre durante el proceso de comprensión.

Determinar la causa de un embotellamiento de tráfico puede ser una tarea relativamente simple que consista en representar un conjunto de baches en un mapa. Sin embargo, si la causa se encuentra fuera del sistema vial —por ejemplo, porque el sol de la tarde encandila a los conductores- entonces el mapa debe incluir también información ambiental, con lo cual se precisan más datos. El proceso de comprensión resalta las deficiencias del mapa; así, alienta la necesidad de recabar más datos e inicia un ciclo sucesivo de procesos.

Actuar(acting): … y permitir a pensadores visionarios diseñar, construir, adaptar, optimizar y automatizar los sistemas del mundo
Actuar — el último paso en el difícil proceso de trabajar por un mundo mejor — debería ser una mera formalidad. Si hemos recopilado y organizado todos los datos, averiguado su causa y efecto y convencido a las partes interesadas y a nosotros mismos de que efectivamente hay un modo mejor de hacer las cosas, entonces tan solo resta accionar el interruptor.
Pero no hay ningún interruptor. No existe ninguna acción aislada que pueda revertir el cambio climático, optimizar las cadenas de suministro, erradicar la obesidad ni ayudarnos a llegar a casa a tiempo para la cena. Actuar en un sistema no es como encender la luz; se asemeja más a la tarea de construir una carrera profesional. La elección del primer trabajo tras finalizar la universidad raramente es suficiente. Una carrera profesional exitosa requiere capacitación continua, reevaluación y capacidad de reacción. Si el progreso tuviera un interruptor — y si bastara con conocer el camino y tener las herramientas necesarias — no habría explosiones de gasoductos, contaminación ambiental, derrumbes económicos, sequías, incendios forestales ni pandemias. Todos gozaríamos de una buena educación, comodidad, bienestar y salud, y pasaríamos mucho más tiempo con nuestra familia, disfrutando de un hogar amplio y ecológico, sin emitir dióxido de carbono.

Sin embargo, la realidad es otra. De hecho, en ocasiones, todo parece empeorar. Nuestro clima se vuelve cada vez más caluroso, los virus se hacen más fuertes, y los sistemas creados por el hombre se deterioran rápidamente. Existe una escuela de pensamiento que afirma que esta tendencia continuará, que la humanidad está condenada al fracaso de sus sistemas complejos solución consiste en desmantelarlos. «Aun cuando mejoremos nuestro conocimiento, en un sistema complejo e interconectado, son inevitables los accidentes y, por lo tanto, las catástrofes potenciales, con posibilidades fatales», escribió el sociólogo y teórico de las organizaciones Charles Perrow en su \ibroAccidentes normales™ «Debemos convivir y morir con sus riesgos, anular esos sistemas o rediseñarlos radicalmente».

Esta afirmación no es ni útil ni realista. Reparar el planeta no se compara con la renovación total de una casa. No podemos arrendar otro sitio por seis meses y mudarnos allí mientras los expertos nos construyen uno nuevo. Por otro lado, a los seres humanos no nos gusta mucho resignarnos y aceptar el statu quo. Nuestros ancestros han luchado una y otra vez para solucionar problemas complejos y evitar un destino fatal. Hemos peleado con uñas y dientes por una mayor sabiduría, comodidad y conveniencia. Lo anterior no pretende ser una nota de optimismo, o al menos no exclusivamente. Tampoco se debe a nuestro instinto de supervivencia. Todas las especies — incluida la raza humana, por supuesto — poseen un impulso innato de sobrevivir, de transmitir sus genes a las generaciones futuras y ese instinto fundamental nos ha sido muy útil. Como seres humanos, también procuramos hacer las cosas mejor. A algunas personas las motivan las ganancias; a otras, la gloria; y a otras, el altruismo o una trascendencia más profunda. Más allá de nuestras motivaciones, hemos demostrado reiteradamente que no nos quedamos de brazos cruzados esperando la ruina.

Entonces, ¿cómo efectuamos mejoras reales en un sistema complejo? Para actuar en un sistema, se precisan todas las habilidades desarrolladas en las tareas de observar, representar en un mapa, comprender y creer. Asimismo, también precisa la colaboración entre talentos, socios, tecnologías y, una vez más, precisa de liderazgo. Los buenos líderes son, por naturaleza, excelentes comunicadores. Esta no es sólo una frase hecha. Los grandes líderes muestran a las masas los datos y mapas que les han permitido comprender y creer en aquello que afirman. A esta altura, no debería sorprendernos la aseveración de que la tecnología también contribuye en este terreno. El medidor inteligente de electricidad es tan solo un ejemplo de tecnología que le confiere a la población en general la capacidad de observar, representar, comprender — y cambiar — sus hábitos. Cuando se necesitan tomar medidas comunitarias, los calendarios en línea, wikis, mensajes instantáneos, videoconferencias y portales personalizados de Internet mejoran nuestra capacidad de colaboración, disminuyen los ruidos en las comunicaciones y nos permiten prever las consecuencias y aportar ideas. Hoy en día, contamos con la tecnología propicia para automatizar los sistemas del mundo, registrar cambios en el comportamiento al mismo tiempo en que suceden, analizar el impacto y recomendar cursos de acción en tiempo real.
Otra lección clave a la hora de actuar: una intervención muy precisa y específica suele dar mejores resultados que una reforma radical. Si podemos concentrar nuestras acciones en áreas particulares y sincronizarlas, podremos sacar el mayor provecho del mínimo esfuerzo. Al intervenir sobre Jas partes de un sistema, podemos aprender cómo lograr que Jos cambios se apliquen a una mayor escala. O, mejor aún, podemos iniciar una cadena de eventos beneficiosos que causarán que el sistema cambie por sí solo.

Tomemos el ejemplo de un problema en particular que aflige al mundo. La pobreza es el síntoma de una confluencia de numerosos sistemas deficientes y, a la vez, la causa del mayor deterioro de esos sistemas. Está ligada a la educación, al empleo, a los servicios sociales, al costo de vida y a la delincuencia, entre otras áreas. La erradicación de la pobreza constituye un objetivo ambicioso, aunque poco realista. No podemos desmantelar todos Jos sistemas interrelacionados que contribuyen a la pobreza y reconstruirlos desde cero. Pero sí podemos luchar contra ella, parte por parte.

Si bien el comienzo del siglo XXI pareció nefasto, no se compara en absoluto con la Gran Depresión. La realidad de aquel entonces era verdaderamente desesperante. Ninguna soJución individuaJ podía ordenar Ja economía ni garantizar un futuro mejor para millones de ciudadanos empobrecidos que sufrían hambre. Finalmente, numerosos factores contribuyeron para que Estados Unidos pudiera salir del agobio, como la Segunda Guerra Mundial y los puestos de trabajo creados mediante el programa del New Deal del presidente Franklin D. Roosevelt. Sin embargo, quizá el único gran factor que aseguró la sustentabilidad de esos cambios fue la decisión del Presidente, en 1935, de instituir una red de seguridad social para 26 millones de trabajadores por medio de la Administración del Seguro Social. No logró disminuir el desempleo ni aumentar la producción, pero creó una plataforma que limitaba el alcance de la economía (al menos, en su impacto sobre el trabajador individual). En ese sentido, fue una intervención clásica dentro de un sistema.

Kevin Maney, Steve Hamm, Jeffrey M. O`Brien
Trabajando por un mundo mejor


Making the World Work Better: The ideas that shaped a century and a company, by Kevin Maney, Steve Hamm, and Jeffrey M. O’Brien , is one of John Powell, superintendent and asset manager of San Francisco Public Utility Commission Wastewater Enterprise. The utility, which handles about 95 million gallons of wastewater on a dry day and close to 400 million gallons of wastewater and runoff during a storm, has “installed sensors along 1,000 miles of pipes and has mapped the entire system and deployed IBM’s Maximo analytics software to monitor the conditions of pipelines, flow, volume, vibration, heat and performance.”

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